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本文导读

今年，海尔发生的两件事，让“海尔”这个许久未听到名字，又回到了公众视野中，引起大家广泛关注。

第一件事，“青岛海尔”今年6月宣布更为海尔智家（以下简称海尔），更名的背后根据海尔公告解释称：为了更好地体现公司全球化发展，推进公司物联网智慧家庭生态品牌战略的实施，加快创建物联网生态品牌的全球引领，公司名称已于2019年6月20日由“青岛海尔股份有限公司”变更为“海尔智家股份有限公司”。

“青岛海尔”这个伴随海尔及消费者数十载的名字将成为历史，更名后的海尔智家未来前行之路会是如何呢？身处“智慧物联网风口”的海尔未来又能否重返行业往日地位呢？

第二件事，海尔9月份开除4名“午休”员工事件，可谓是把海尔推上了“风口浪尖”，事件引起社会广泛关注，一度登上了热搜榜。

海尔目前市场现状如何呢？

提到“海尔”大家除了能联想到海尔是做冰洗家电的“老大哥”，那就是海尔的企业管理学和海尔CEO张瑞敏的管理哲学。海尔和张瑞敏两者密不可分，两者“自带光环”，身边总能围绕着各种模式创新及颠覆，各种管理学说，和不断涌出的管理学新词汇等等。相信大家业都能耳熟能详，可以说举不胜举，在这里就不一一罗列了。

海尔目前市场第位及营收情况，根据2018年国内三大家电巨头：美的，格力，海尔年报显示，“青岛海尔”全年营收1833亿元，公司归属于上市公司股东的净利润为74.4亿元。美的集团则以全年营收2596亿元，位居中国家电业第一位，净利润达202亿元；格力电器也以全年营收1981亿元超越“青岛海尔”，净利润达262亿元。

“海尔智家”母公司海尔集团2018年全球销售额为2661亿元，相对于美的集团营收略高一点。但海尔集团营收包含除海尔智家外，还有地产收入，日日顺物流收入，海尔消费金融收入，海尔文化产业收入等。

“海尔智家”相对于美的，格力在销售营收和利润方面已被甩下很多，尤其是利润方面。根据年报显示，海尔销售费用（广告营销费用）高达286亿元，管理费用达83亿元，过高的销售成本和管理成本支出，挤压了海尔的净利润。另外，海尔研发投入为50亿元，美的在研发方面投入达98亿元，相对于美的研发投入将近少一半。

海尔“人单合一”模式未来还能否继续引领海尔创新？

海尔的管理模式也一直是海尔“引以为傲”的，此次“开除无休员工事件”，让海尔再度回到公众视野。让我们不难“怀疑”海尔的管理模式到底出现了什么？

在模式创新方面，海尔以“人单合一”模式为指引。2005年，海尔CEO张瑞敏正式提出“人单合一双赢”模式，“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

在“人单合一”模式上，海尔还引用了管理大师彼得•德鲁克经典语录“企业唯一目的就是创造顾客”，为其背书。海尔认为，互联网时代顾客不等于用户，顾客是消费者，先有产品后有顾客；而用户是能够与企业实时交互的群体，先有用户后有产品。

引用海尔官方对“人单合一双赢”模式理论背景是这样介绍的，以下为官方原文：

没有成功的企业，只有时代的企业。

互联网的发展带来了全球经济一体化，加速着企业的全球化进程。互联网的三个特征——零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论，新的时代规则要求企业管理模式的重塑。

第一，零距离颠覆了泰勒的“科学管理理论”。科学管理理论以动作时间研究著称，动作时间研究的结果形成了今天的流水线，在流水线上，人是没有创造力的，完全变成机器的附庸。而在互联网时代，用户和企业之间必须零距离，只有零距离才能满足用户的个性化需求，大规模制造注定被大规模定制所代替。

第二，去中心化颠覆了马克斯•韦伯的“科层制理论”。科层制理论的组织架构是金字塔式的，这种“正三角”形的组织里充满了各种层级，从决策层、管理层到操作层，逐层增大，基层人员的自主空间很小。而在互联网时代，所谓去中心化就是每个人都是中心，对内部而言每个员工都是中心，对外部而言每个用户都是中心，金字塔式的组织架构要变得扁平化。

第三，分布式颠覆了法约尔的“一般管理理论”。一般管理理论强调的是企业内部职能的再平衡，但无论怎样平衡都是内部封闭起来做一件事。根据乔伊法则，最聪明的人永远在企业外部。互联网为企业利用这些分布式的资源创造了条件，企业要从封闭变得开放，世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部。

具体到企业经营实践层面，用户被互联网“激活”后，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户碎片化、个性化的需求，为解决这个问题，更好地为用户创造价值，海尔积极探索互联网时代创造用户的新型商业模式，即“人单合一双赢”模式。

“人单合一双赢”模式把员工和用户连在一起，“激活”每个员工，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，让每个人成为自己的CEO。另外，海尔内部员工全部变为接口人，接入全世界一流资源，将世界变成海尔的研发部和人力资源部。

上述引自海尔集团官网“人单合一”理论背景介绍。

随着人单合一模式的不断实践和探索，张瑞敏创新提出了“用户乘数”“创客所有制”“共赢增值表”“生活X.0”“生态品牌”等众多管理新概念、新工具，丰富并完善了其管理理论体系。

“人单合一”模式发展至今已有十多年，对于“人单合一”模式，社会各方及行业都有不同看法，也有部分企业高管或院校教授，给予了很高的评价。大家又是怎么看的呢？有兴趣可以一起探讨。

海尔智家目前业务布局现状，未来能否重返行业地位？

海尔智家目前主要从事冰箱，冷柜、洗衣机、空调、热水器、厨电、小家电、智能家居产品的研发、生产和销售业务。另外，还有依托开放式物联网智慧家电定制业务。

青岛海尔这十多年来在一路不断通过收购或兼并的形式扩张业务版图和布局全球市场。先后完成对日本三洋白电业务、美国通用电气家电业务（GEA）、新西兰裴雪派克的收购。今年又刚收购了意大利 Candy 公司。通过收购海外业务资源，构建“研发、制造、营销”三位一体的全球化竞争力，并在全球多地拥有10个研发中心。

根据“青岛海尔”年报显示2018年实现营收1833亿元销售额，海外收入占比 42%，其中绝大部分来自GEA业务销售。

2018年产品销售收入统计，冰箱销售收入543亿元，洗衣机销售收入362亿元，厨电销售收入249亿元，空调317亿元，其它类别销售收入近272亿元；按产品销售类别海尔的主要营收还是来自海尔的主业冰箱，洗衣机销售的销售份额。

海尔的多元化战略导致海尔的产品线太长，无法集中核心优势，让产品占有市场领先地位。另外，也导致海尔需要用更高的营销费用，换取市场份额，海尔的利润也因此被挤压。

通过收购和兼并来扩张企业产业版图，也是大多数企业通行做法；但一味的通过收购来扩张企业，没有企业核心技术及创新力，对于企业来说也不是长远之计。

按时代发展趋势，未来科技必将成为第一生产力，不管从国家层面还是企业层面，现在均能体现，如科技强军，科技兴国等。

国内很多企业对比国外企业的差别，本质上还是核心技术的掌握，还有对基础研究及研发的投入。国内企业华为在这方面正在迎头赶上，已经在不断缩小差距，有些已领先业界。2018年，华为更是以7212亿元营收，位列中国民营企业之首。中国也需要更多华为这样的企业崛起，除华为外海康威视对于全球影响力也在不断加大。

海尔在转型之路向物联网科技型企业转型，方向是正确的，但在模式引领方面，对于管理模式的探索已经走的太深，忽略了核心技术研发的投入，海尔想借助开放式平台，让世界各方资源变成海尔的研发部。相对于同处一市的海信集团，两者在模式创新及研发上还是不同的。海信是以集中优势力量，打造国家重点的海信集团研究发展中心，并全球拥有12个研发中心。

海尔布局物联网及定制领域，目前也不是一家独大，从数据上看发展规模现在是领先的。但同行业对于物联网领域也均有布局，部分企业已结成生态联盟。

例如，今年7月4日，“IoT开放生态联盟”成立，第一届第一次全体成员大会在深圳举行。首批联盟成员包括美的、vivo、OPPO、TCL、大华、科沃斯、阳光照明和极米科技等多家业内知名厂商。大会通过了IoT开放生态联盟合作共识，并公布了IoT产品方案。

在物联网领域除传统家电制造业，新兴互联网科技企业也在不断发力和继续扩大市场普及和应用，较为代表的例如小米科技等。

海尔向科技型企业转型之路上，更侧重于“人单合一双赢”模式为指引。未来海尔到底是科技引领，还是海尔管理模式继续引领呢？

按海尔官方介绍，人单合一模式下的大规模定制解决方案COSMOPlat领先于德国工业4.0和美国工业互联网，牵头制定了三项大规模定制模式国际标准。

“人单合一”模式未来能否让海尔重返行业地位，我们一起共同期待吧！

来源：弘康 本文由弘康编辑完成。

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